Как классифицировать руководителей? Есть множество типов руководителей и стилей управления (признанных и не очень smile:) ): руководитель-строитель, управдом, инноватор-реформатор, администратор, изобретатель, организатор, командир, интегратор, тиран и даже самоделкин.
Для себя самым удобным считаю классификацию Адизеса. Его PAEI-код на редкость удачно передает достоинства и недостатки руководителя. P – это производитель, ориентированный на результат, А - администратор-процессник, E - предприниматель, генератор новых идей, и I – интегратор, сохраняющий гармонию внутри коллектива. Благодаря этой классификации легко понимать сильные-слабые стороны как свои, так и коллег, легко понимать, какого типа сотрудник требуется в команде или в конкретном проекте.

Как подбираю людей сам? Фундаментальными считаю три качества – это порядочность (сюда же можно включить общие жизненные/корпоративные ценности), желание работать и профессионализм. Считаю последовательность порядочность-профессионализм правильной именно в таком порядке, поскольку «гораздо легче сделать человека профессионалом, чем профессионала сделать человеком». Касательно пункта «желание работать» – удивительно, как много людей приходят на собеседование, не желая работать конкретно здесь, вообще где-либо или на данной позиции.

Часто встает вопрос о том, кого назначить руководителем: взять «своего» или «со стороны»? Плюсы и минусы есть в каждом варианте. Руководитель «со стороны» – это свежая кровь и незамыленный взгляд, но при этом – несколько иные ценности и более долгое включение в работу. Кадровое продвижение своих сотрудников – это отличнейшая мотивация команды. Плюс компания понимает возможности своего бойца, ниже вероятность ошибиться выбором. Сотрудник, в свою очередь, знаком изнутри с процессами, структурой, информационными системами, корпоративными стандартами, в том числе и негласными. В Axoft мы, при прочих равных, предпочитаем растить свои кадры, и доказательство этому - 90% менеджмента компании. Однако и здесь есть серьезные риски: далеко не каждый, даже самый лучший линейный сотрудник, способен стать хорошим менеджером.

При назначении «своих» на руководящую должность – обратите внимание:

Повторюсь еще раз про порядочность. Хотя, если это ваш коллега, с этим уже все хорошо.

Человек должен хотеть этого назначения. Практика показывает, что назначение на командные должности формально подходящих, но не жаждавших этого сотрудников, не приводит к хорошим долгосрочным результатам. Вспоминаем пункт «хочет работать».

Никогда не назначайте руководителя, а утверждайте. Специалист по факту должен стать руководителем – продемонстрировать отличные результаты в работе и высокую компетенцию, должен показать себя в курировании новичков и быть авторитетом для коллег. Только тогда есть смысл официально утверждать кандидата на эту должность.
И, разумеется, максимально активно помогайте процессу – постоянно отслеживайте всех сильных сотрудников, потенциально подходящих на повышение, обозначайте им их возможности и требуемые направления развития – что получается хорошо и какие компетенции важно подтянуть.

Отличные коммуникативные способности. Молодой руководитель должен уметь выстраивать отношения вниз (со своим подразделением), вверх (с руководителями) и по горизонталям/диагоналям (со смежными командами, матрично подчиненными, внешними организациями и др.).

Умение быть жестким. Начальник – не только старший товарищ и куратор. Молодой руководитель должен быть морально готовым наказывать своих подчиненных или даже увольнять неэффективных коллег. На старте это может быть одним из непреодолимых препятствий для некоторых людей.

Правильное мышление. Человек должен ставить во главу угла цели компании, а не личные устремления или задачи своего подразделения. Вы быстро убьете свою организацию, допуская «локальные сепаратизмы».

Соответствие индивидуальных качеств кандидата должности. Очевидно, что «охотник» будет плохим «фермером» и наоборот. Да, что-то можно подкрутить и чему-то научить, но не нужно переделывать «осинку в апельсинку».

Умение кандидата разбираться в людях и строить команду. Одно из важных качеств, трудно идентифицируемых на старте.

Типичные ошибки, в которые склонны впадать молодые боссы и которые нужно отследить на старте:

Быть хорошим/ Не уметь требовать и наказывать. Стремление оставаться «хорошим парнем/девушкой» – типичная ошибка, свойственная молодым управленцам, которые, стесняясь командовать недавними одноранговыми коллегами, загоняют себя в ловушку непослушания.

Делать все самому. «Никто не сделает лучше, чем сам» – огромная ошибка! Так никогда не будет рабочего подразделения. Учите руководителя делегировать все, что может быть делегировано, и правильно контролировать реализацию задач.

Жить только работой.
Учите работать так, чтобы хватало времени на личную жизнь. Рано или поздно дисбаланс аукнется.

Излишне опекать подчиненных. Молодому руководителю нереально тяжело отпустить своих подчиненных и дать возможность (в разумных пределах) им самим совершать/исправлять ошибки. Если не научить этому молодое дарование, из-под него в будущем не вырастут новые самостоятельные и сильные руководители.

Успехов вам в построении дружной и профессиональной команды!

Облако тэгов

Популярные блоги